建设PaaS平台将成为SaaS风向标

发布时间:2022-06-10来源:多点Dmall

SaaS在美国已经火了很多年,中国这几年SaaS公司也层出不穷,在十多年的小心探索后,终于在疫情时代爆发,曾经的SaaS龙头有赞在2021年市值一度超过800亿港币,有望冲击千亿市值规模,整个资本市场热情高涨,公开的融资信息潮水般涌来,整个行业热火朝天,一派欣欣向荣。


拿2021年7月的公开融资信息来看下:


除了创业公司,许多老牌的软件厂商也纷纷转型,如在房地产行业深耕多年的明源云,在ERP领域沉淀三十载的金蝶,在这一轮浪潮中都攀上了市值的最高峰。

2022年逐渐进入资本寒冬,二级市场疲软,不少企业市值跌去了八九成,期望讲To B新故事的每日优鲜市值不足6千万美元。火热的市场已经冷下来,投资圈已经形成共识,只投现金流为正的公司,这给众多创业公司带来了极大的挑战,可以预见的是,许多公司可能无法扛过这个寒冬。

中国本就是国有经济为主导的体制,新疫情时代下,呈现出了国进民退的趋势,作为软件服务商如何应对?在占据主导地位的国有经济并不认可SaaS模式的情况下,在中小民营企业步履维艰的时刻,纯粹的SaaS模式还能持续下去么?

中国的SaaS企业分为两类:

  1. “纯粹”的SaaS

  2. OP包装的SaaS

前者更多是追求小而美,切入某些领域,如最为火热的SCRM已涌入上千家企业互相搏杀,产品大同小异互相借鉴,价格可以互相砍到脚脖子,没有核心产品力及技术能力的企业,在这波寒冬中生存几率不大;

后者更多是有不少积累的软件企业,自身也在追求“云化”的转型,比如中国的老牌企业用友金蝶,以及各个行业软件的龙头。

不管是“纯粹”的SaaS还是OP包装的SaaS,都在面临极大的挑战,说几条:

  • 技术研发

    中国的软件技术分两个大类,一类是传统的软件研发,一类是互联网研发。前者更追求业务/行业经验的打磨,后者更追求海量数据及并发下的用户体验,而SaaS的要求是两者的结合,现阶段人才缺乏,既对行业有深刻理解又能运用好互联网技术的都是香饽饽,能结合好两者的产品也不多见。

    以中国国情来看,小微企业生存率低,付费意识和付费能力都很弱,面向这个群体的产品固然可以做的很标准,但收入及留存是很大的问题,比如某龙头企业接近30%的流失率可见一斑。

    大型企业付费能力强,行业里也有很多的声音认为应该主攻大KA,但大KA的定制化如何解决?如何避免A企业的需求变更导致B企业的业务受到影响?

    国有企业私有化部署更为普遍,如何低成本高效的私有化,并且能够快捷的进行二开?

  • 产品经理

    和上面提到的技术类似,SaaS产品经理需要的是互联网产品思维+传统行业经验的沉淀,这类人才不好寻找现成的,更多需要依靠自己培养、转型。需要具备什么样的素质?  王戴明《SaaS产品经理从菜鸟到专家》一书中给出了比较好的答案,新的时代提出了新的要求,能否快速培养出优秀的“新产品经理”,将是决定公司未来的重要砝码。

  • 交付实施

    SaaS下的实施与OP模式完全不一样,大多数的垂直业务应该追求“无实施自助上线”,尽量的降低交付成本,这对产品可用性也提出了新的要求。行业SaaS如零售ERP,业务极其重,二开是业界满足个性化需求的重要武器;传统OP下实施有足够的权限和能力进行现场开发,贴身定制服务,在SaaS模式下,所有的系统都在云端,实施的权限有限,如果所有的需求都要提交到总部进行排期研发上线,并且由于所有客户都运行在同一个平台,能否将差异化进行隔离、并行交付,是否有一个强大的平台支持二开将拉开竞争对手的差距。

  • 客户成功

    大多数的客户成功,并不能让客户成功。除了有很好的服务意识和态度外,是否真正的能让客户用好系统,创造出价值,是非常有挑战的事。如客单不高,投入大量精力可能得不偿失,如果针对大KA,专业度是否足以引领客户,是否具有咨询能力,并且不进行“过度服务”,大家都在探索,并且建立起这样一支队伍需要很长的时间。

  • 销售

    “销售给正确的客户”是一个最基本原则,销售团队是否能够正确理解SaaS,走量的产品与大KA销售截然不同,如何敏锐的发现机会和变革点,给产品研发团队很好的向导作用是销售团队的重要职责。另外一点,不要把公司卖成了项目制公司。

  • 安全合规

    跟传统软件相比,全面部署在公网的SaaS平台,安全合规要求非常严格,尤其是出海的平台,隐私、安全往往是国内团队缺乏的,不管是意识还是技术规范上。


吴昊的《SaaS创业路线图》中指出, SaaS的本质是续费,由续费模式的变化,驱动产品及运营的变革。但看看现在的SaaS公司,除了收费模型变了,其他是不是老一套呢?

如果不改变配套的产品、技术、服务机制,说到底就是一个伪SaaS,一旦到达较大规模就会遇到很大的瓶颈,能否迈过去将决定生死。

从技术层面来看看这个问题:当服务10个KA时,大量的并发需求靠研发堆人还能应付,但各个KA之间个性化差异的问题已经使得系统复杂度非常高,通过工作流、配置化、规则引擎等能解决一部分问题,但深度的问题只能硬编码;还有一些私有化部署的KA,版本之间差异化已经很大,同一个团队的研发已经记不清到底有哪些不同,再次更新的时候应该如何拉齐版本,从一堆文档中逐个比对,让人精神分裂头晕眼花,更为关键的是,一次小小的疏漏,可能就会导致本来并无需求的用户业务受到重大影响,研发团队谨小慎微,整天提心吊胆,只求上线无恙,又哪里敢大刀阔斧创新求变。


要是100个,1000个呢?

到底是在做产品还是做项目?

从客户方面来看,一个行业有大中小各类客户,产品的定位是什么群体?一套产品是否能包打天下? 很多小微企业,就是一家人在管理,跟我谈什么流程规范,权责分离,多级审批?适应KA的需求,往往不适应小客户。如果要划分多个版本来服务不同层级的客户,那是另起炉灶重新开发一套产品,还是把现有产品中台化,打造多个前端产品?

是否有一个强大的PaaS平台是分水岭。

这里说的PaaS平台,不是aPaaS低代码平台,也不是iPaaS集成平台,而是基于元数据管理的底层平台。

所有的业务数据不再以固定的物理结构存储,全部是以配置化的形式呈现和存储,存储本质上和市场上诸多aPaaS平台类似。在此之上构建完整的业务,将改变原有的研发习惯和技术方案,正因为天然的元数据管理,每个客户都可以拥有自己的数据结构和流程乃至交互方式,并且完全隔离,使得二开就如同本地部署软件,不会对其他客户产生任何影响。 整个平台均高度灵活可配置,那么在此之上构建能跟业务紧密联系的低代码/无代码平台就是水到渠成很容易的事。 从满足内部研发,到满足实施二开,再到支持ISV二开,最终到支持客户自行开发。

提到生态,往小里说是通过一系列API,开放平台能做到集成,但远远不足以满足各类客户诉求。以元数据管理为基础的一系列能力,包括开放平台、基于源码的二开、低代码平台、无代码平台、页面定制化等综合起来提供服务才能最大化的将能力进行开放,不再受到自研团队资源的限制,真正可以有构建生态的资本。

针对不同客户的不同版本,也完全基于PaaS能力构建,能极大的缩短产品研发周期,构建起产品矩阵,快速领先对手占领先机,快速的响应和调整,往往就是胜负手。

当然,对研发的挑战也是非常大的,同样对产品经理抽象的能力,对行业的理解也会提出新的要求,如果做到高度抽象后再具象,是成败的关键点。

Salesforce提供了很好的样本,花了5年时间构建起PaaS平台,奠定了接下来十几年快速发展的基础,一旦东风来了,就扶摇直上九万里。

国内不少企业也在做自己的PaaS平台,但真正彻底、领先的并不多,大家都还在尝试,在摸索,但这一定是未来,是能可持续发展的基石。


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